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Le Lean : un vilain petit canard ?

le vilain petit canardIl y a quelque temps, devant des articles « anti lean », nous avions écrit une réponse sous forme de « brève » de journal :Le Lean est un humanisme : L'excellence opérationnelle, le Lean à la française s'efforce de mettre l'homme au centre du système. C'est bien la philosophie originelle du TPS (Toyota Production System). La sécurité et les conditions de travail sont les priorités d'action du Lean management, le développement des hommes et l'apprentissage permanent vont de pair.

La chasse aux gaspillages permet certes de gagner en productivité, mais aussi de soulager les employés de déplacements et de manutentions inutiles et éreintantes.

La formation donnée dans leur travail permet un accomplissement personnel en étant acteurs dans l'organisation. Il faut se garder de l'application dogmatique de certains principes du Lean, qui ont conduit à une déshumanisation et à une perte de repères dans l'entreprise rapportée dans des articles récents. Un Lean bien appliqué doit laisser à l'intérieur des standards de fonctionnement des espaces de liberté pour exprimer sa créativité et conserver les contacts humains. C’est le fondement d'une véritable entreprise apprenante. L'excellence opérationnelle est une vision innovante, responsable et humaniste du travail.

 

En effet, pour nous, l’Excellence opérationnelle met réellement l’Homme au centre du système, en suivant ainsi une composante fondamentale du Toyota Production System : respect of people – « on fabrique des hommes avant de fabriquer des pièces ».

Depuis d’autres articles ou études ont paru, en particulier une enquête réalisée par la Fondation Européenne pour l’Amélioration des Conditions de vie et de Travail, basée à Dublin (dernière en date : 2010, mais basée sur des données de 2006 …).

 

Cette enquête apprécie les entreprises en les séparant suivant 4 catégories : les organisations apprenantes, les organisations lean, les organisations tayloriennes et les organisations de structure simple.

 

Sans rentrer dans les détails, les organisations lean sont plutôt mal notées, les entreprises apprenantes s’en sortant plutôt bien.

 

Situation paradoxale : une vraie organisation lean est forcément une organisation apprenante. Le simple fait de séparer ces 2 types d’organisation montre que la philosophie de l’Excellence Opérationnelle est à l’évidence mal comprise la plupart du temps.

 

Je ne saurais que conseiller de lire l’excellent ouvrage de Philippe Rouzaud : «Salariés, le lean tisse sa toile et vous entoure … ». Même si je ne suis pas d’accord sur tout, Philippe Rouzaud, ingénieur conseil de SECAFI (cabinet conseil auprès des instances représentatives du personnel), brosse une analyse objective des situations que nous rencontrons la plupart du temps dans les organisations.

La première raison signalée par Philippe Rouzaud concerne le Management Supérieur des organisations : tout en rappelant l’importance capitale, dans la philosophie lean, de l’apprentissage et de la maîtrise du « comment faire bien » et non du « quoi faire », signale que cette philosophie représente une difficulté majeure pour les organisations et les fonctionnements français. « en effet, elle s’oppose à une vision court-termiste et au diktat du pilotage par objectifs. Elle demande la mise en place de relations de confiance et l’élimination du « management par la peur ». » Notre expérience rejoint la sienne : la plupart des difficultés rencontrées à la mise en place de l’Excellence Opérationnelle dans les organisation proviennent de la grande difficulté des dirigeants et cadres supérieurs à remettre en cause leurs paradigmes et autres orthodoxies. Les freins au changement ne sont pas forcément là où on pense …

La deuxième raison portent essentiellement sur l’augmentation du stress, des risques psychosociaux, des TMS, etc … Cela demande de s’y pencher. Utilisons les principes lean : il y a problème, donc opportunité d’amélioration, ce qui implique analyse pour détecter et éliminer les causes :

• La notion d’urgence : « il faut faire vite, le client le demande, … », provoquée par des dysfonctionnements du système global : ruptures de pièces, variabilité de la demande, commande prise dans des délais irréalistes, surcharge, etc., bref des gaspillages, avec une marge de manœuvre réduite (puisqu’on est lean !) Sauf dans le cas où la sécurité des personnes est engagée, il est extrêmement rare de ne pas pouvoir prendre le temps de l’analyse et devoir passer outre les standards ou de court-circuiter les méthodes de résolution de problèmes … sauf si, hélas, la hiérarchie le tolère ou le demande …

• La notion de productivité: le lean est utilisé comme outil de productivité directe (l’excellence opérationnelle, c’est la prod. !), en « oubliant » de prendre en compte l’Homme : les TMR (temps minimum répétables) doivent être utilisés comme cible pour faire apparaître les écarts, donc les dysfonctionnements, afin d’en supprimer les causes et non pas utilisés comme objectifs, avec recherche du coupable ! L’objectif est bien de comprendre le « pourquoi ? » et non chercher le « qui ? ».

• La notion de « standards » : le lean base son fonctionnement sur le travail standardisé, afin de détecter et corriger les écarts (que ce soit au niveau sécurité, qualité, délai ou quantité). Il s’agit bien de standardiser la forme, pas figer le fond (base de la compétence de l’employé) et pas sur tout ! uniquement sur ce qui est important pour le fonctionnement collectif et la performance globale. Un standard sur un changement de série, qui permet d’anticiper et détaille l’ordre des opérations enlève t’il la technicité et l’autonomie du régleur ?

• La notion d’ergonomie: la suppression drastique de tous les gestes inutiles, sans notions d’ergonomie, peut effectivement amener des stations prolongées provoquant à terme des TMS. L’appel à un ergonome semble indispensable pour prendre en compte cet aspect de santé au travail..

 

Ces différents points concernent clairement le management … L’aspect psychologique n’est évidemment pas négligeable :

• Quand on améliore sensiblement les conditions de travail, ce qui reste comme imperfection devient vite insupportable : quand un mur est sale, on s’habitue ; une tache sur un mur propre est insupportable – on remarque un atelier dérangé, sans plus ; une palette débordant dans l’allée d’un atelier ordonné est insupportable …

• En impliquant le personnel dans l’amélioration des processus, on donne également de la responsabilité. Cela, avec de la formation, de l’information donne un sens à leur travail, mais est également déstabilisant … surtout si le « qui ? » supplante encore le « pourquoi ? »

 

Mais cela n’est il pas également du management ?

 

La notion de leadership, en particulier d’exemplarité, est primordiale en excellence opérationnelle pour faire évoluer les états d’esprit et les comportements. Les résultats sont souvent extraordinaires mais la Direction et le Management Supérieur ont un rôle bien évidemment essentiel ! Cela demande une remise en cause profonde à ce niveau avant toute éventualité de « transformation » en Excellence Opérationnelle.

 

Alors mesdames, messieurs les dirigeants, êtes vous prêts pour cette remise en cause ? Si oui, on peut faire de grandes choses ensemble et le vilain petit canard peut se transformer en cygne magnifique …

 

Pierre BOURGEOISAT, BELIER ASSOCIES, publié en février 2012

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