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ISO 9001 et Excellence Organisationnelle

Pour commencer, quelques définitions

L’Efficacité (en anglais effectiveness) est la capacité d'arriver à ses buts. Être efficace, c'est produire les résultats escomptés et réaliser les objectifs fixés dans les domaines de la sécurité, de la qualité, des délais et des coûts.
L'efficience (en anglais efficiency) mesure un résultat au regard des ressources consommées.

Être efficient, c'est faire une bonne utilisation des ressources humaines, informationnelles, matérielles et financières. En d'autres mots, c'est produire les résultats escomptés, mais « de la bonne façon », en optimisant les ressources nécessaires.

  


Pour l’ISO 9001, la satisfaction du client est l’objectif final. Et on est certifié quand on montre que notre Système de Management de la Qualité fonctionne de façon efficace, c’est-à-dire que cet objectif de satisfaction client (interne et externe) est atteint.

Des différences dans l’approche

Comme l’ISO 9001, L’Excellence Organisationnelle a comme objectif principal la Satisfaction du Client, comme cœur l’Amélioration Continue et tourne au rythme du PDCA. Il n’y a donc à priori aucune raison pour que ISO 9001 et EO ne fonctionnent pas en osmose. Mais, cela peut-il être le même système de management ? Pourquoi pas ? Il y a cependant des différences de philosophie importantes, qu’il convient de « gommer » au maximum avant de l’envisager …

 

 

approche ISO 9001 approche Excellence Organisationnelle 
L’ISO 9001 est une exigence normative : elle « oblige » L’EO est une philosophie et un état d’esprit : elle « incite »
L’ISO 9001 va s’attacher essentiellement à l’atteinte des objectifs (Efficacité) L’EO va s’attacher en plus à l’optimisation des moyens (Efficience)
L’ISO 9001 visera la satisfaction du client sur le produit et le service fourni L’EO visera en plus la « juste » fourniture de la demande client à travers l’optimisation de la chaîne de valeur
L’ISO 9001 va chercher au maximum à formaliser l’ensemble des bonnes pratiques à travers un système documentaire global L’EO n’a comme exigence documentaire que la mise en place de standards et un système documentaire léger et très visuel
L’ISO 9001 est essentiellement une démarche Top-Down dans la définition des objectifs et des indicateurs L’EO incite à impliquer tous les collaborateurs dans la définition des objectifs (A3) : c’est en plus une démarche Bottom-Up dans la remontée des problèmes et des indicateurs
L’ISO 9001 demande un Responsable Qualité, représentant de la Direction L’EO propose des animateurs Amélioration Continue (Lean Manager, agents de changement, …) à tout niveau …
L’ISO 9001 demande à formaliser et à conserver les non conformités rencontrées pour des analyses ultérieures L’EO incite à détecter immédiatement les écarts par rapport aux standards et à régler les problèmes rapidement sur le terrain
L’ISO 9001 s’attache essentiellement à maîtriser les processus internes L’EO incite à optimiser l’ensemble des processus en intégrant fournisseurs et clients dans la chaîne de valeur globale (diminution des variabilités)

 

Comment lier les 2 approches ?

Il n’y a pas fondamentalement d’opposition sur les 2 approches

L’AFNOR a édité en juillet 2011 le document FD X 50-819 indiquant les « lignes directrices pour mettre en synergie Lean Management et ISO 9001 ». La norme « imposant » et l’EO ne faisant qu’« inciter », il ne peut s’agir d’exigences normatives, mais plus de recommandations …

Plusieurs constats :

Intérêt à fusionner les 2 « systèmes », afin d’éviter les interférences et que le Système Qualité fonctionne en parallèle de la « vraie vie »

La mise en mouvement d’une démarche EO facilite la mise en place en parallèle d’une démarche ISO dans les entreprises qui ne le sont pas encore

Voici quelques pistes :

Sur le système documentaire « ISO »

Le Manuel Qualité peut devenir Manuel Qualité et Performances. Le document FD X 50-819 incite à y faire figurer les VSM (de façon globale et simplifiée …).

Les termes « efficacité » peuvent être remplacés par « efficience » et les termes « Qualité » peuvent être remplacés par « Qualité et Performances »

Le management visuel sera privilégié, de même que la simplicité, la clarté et la transparence. Les procédures ou instructions seraient élaborées de façon visuelles, avec la VSM correspondante, en y faisant apparaître si possible les tâches à VA et celles sans VA, mais cependant nécessaires (activités incidentes)

Les standards de travail deviennent des documents gérés dans le système. Leur approbation doit être l’équipe ! Attention cependant : les standards à jour sont ceux qui sont sur le poste de travail, y compris avec des corrections manuelles … Il ne faut pas que cette intégration cassent la dynamique d’Amélioration Continue ! Leur élaboration et leur validation sont le fait de l’équipe opérationnelle.

Sur la responsabilité de la direction (chap. 5)

C’est sans doute là (avec le 8 : check) que les adaptations sont les plus importantes. En effet, il convient:

– Que la Direction ait au minimum la connaissance des fondamentaux de l’EO et si possible une vraie culture EO

– D’introduire la participation à la définition des objectifs (élaboration des A3)

– D’introduire à tous les niveaux les principes de l’amélioration continue et la résolution des problèmes sur le terrain (y compris la Direction qui s’implique personnellement), et donc les routines de management

– De définir la structure « de changement » et d’animation de l’AC en liaison étroite avec la structure Qualité et pourquoi pas la fusionner : plus de « représentant de la Direction », mais une équipe d’animation de la Qualité et de la Performance

– De communiquer de façon transparente, non pas seulement sur la politique Qualité, mais également sur les enjeux de performance (lutte contre les gaspillages, réduction des lead times, …) et sur les succès enregistrés.

– …

Les revues de Direction prennent en compte la performance sur l’ensemble de la chaîne de valeur, y compris les fournisseurs, en particulier les améliorations issues du kaizen.

Sur le management des ressources (chap. 6)

Peu de modifications pour ce chapitre. Pour être efficient, il faut néanmoins ajouter les … « justes » ressources …

Cependant, au niveau ressources humaines, l’EO est relativement exigeante :

– Les pratiques managériales sont fondamentalement changées : le manager devient animateur, coach et formateur à ce sont de nouvelles compétences à satisfaire

– La notion d’Etat d’Esprit et de Comportement est fondamentale – le personnel passe de la notion de « spectateur » à la notion d’« acteur » :

Acteur de l’AC (remontée des problèmes, idées, résolution, …)Rédacteur des standards

– Il faut ajouter le « savoir être » dans les compétences requises à tout niveau

Pour les autres ressources, le « juste » nécessaire reste de mise. Une importance particulière doit cependant être apportée sur la Sécurité et les Conditions de Travail …

Sur la réalisation du produit (ou du service) (chap. 7)

Les synergies entre EO et ISO 9001 sont importantes à ce niveau. En particulier, l’optimisation des chaînes de valeur par la lutte contre les gaspillages, l’application des principes EO (JIT et JIDOKA) va aller vers une meilleure maîtrise de la Qualité à moindre coût, et donc avec efficience.

Au niveau de la production :

– Mise en ligne ou îlot, diminution du lead time, alerte au 1er défaut, diminution très forte des en-cours, travail en flux tirés, séparation homme-machine (autonomation) sont autant d’éléments qui vont contribuer à l’efficience des processus de production

– Introduction, néanmoins des standards de travail dans le système documentaire (dont la mise à jour en fonction des exigences clients, des progrès suite à analyse des dysfonctionnements notés, etc. )

– La notion d’exigences clients est plus importante : quelle est la valeur ajoutée réelle à demande une grande transparence

– Autre point : la chaîne de valeur va jusqu’à la livraison du produit qui est intégrée dans la VSM globale

Au niveau de la conception

– Il y a nécessité d’efficience dans le développement (performance de des activités de conception et de développement, réduction et fiabilisation du cycle)

– L’EO incite à intégrer les conditions de réalisation dans la conception (ingénierie simultanée, participation des acteurs de la réalisation (industrialisation, production) aux revues de conception)

– Les analyses de risques couvrent l’ensemble de la chaîne de valeur, depuis les fournisseurs jusqu’à la livraison du produit

– L’établissement des standards initiaux (avec la production) doivent faire partie des données de sortie (de même que leur modification en cas de modification de la conception)

Au niveau des Achats :

– La logique d’amélioration continue implique donc partenariat, relations « mutuellement bénéfiques » à long terme, transparence mutuelle, …

Autres points (appareils de mesure, produits fournis par le client, …) : les exigences normatives sont à suivre … mais au plus juste

Sur les mesures, les analyses et les améliorations (chap. 8)

La logique de l’EO devient prépondérante, en particulier dans l’amélioration continue :

– On n’améliore que ce que l’on mesure … donc on mesure !

– On ne passe pas de pièces mauvaises au suivant à poka-yoke, autocontrôle, sont développés en ce sens

– Arrêt au 1er défaut : on règle de suite, sur le terrain, au plus près des problèmes, avec les acteurs (Groupes Résolution de Problèmes)

– Les idées et aléas sont notés sur les tableaux kaizen, analysés pour trouver les causes racines et les solutions destinées à les éradiquer appliquées sur le terrain. La traçabilité n’est pas forcément nécessaire …

Les audits

– Les audits doivent non seulement concerner les exigences Qualité, mais aussi le respect des bonnes pratiques et des standards : tous les managers deviennent auditeurs (lors de tournées terrain (routines de management)). Cela crédibilise la démarche

Maîtrise des non conformités

– La norme exige que soit enregistrée la nature des non conformités (ce qui permet d’en garder la trace) … Les FNC doivent subsister : Dysfonctionnement signalé par rapport à un mode de fonctionnement formalisé (non-respect d’une procédure ou instruction, erreur malgré suivi des instructions …)

– Mais le kaizen sera favorisé : Signalement de tout « irritant » ou suggestion ou constat de « gaspillage » … sur tableau AC. Ils sont analysés et les actions menées régulièrement. Ils peuvent éventuellement être transformés en FNC ou en A3 d’action si cela le justifie …

Actions Correctives et Actions Préventives

– Le principe reste valable. AC (issue d’une analyse des FNC) et AP (issue, soit d’une analyse FNC si influence sur autre processus, ou détection d’une anomalie potentielle) peuvent éventuellement être remplacées par des A3 d’actions qui réunissent l’ensemble des dispositions de la norme.

 

Pierre Bourgeoisat, BELIER ASSOCIES, publié en janvier 2013

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