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Planification Agile : profiter d’un environnement Volatile, Incertain, Complexe et Ambiguë

environnement VUKA(VUCA : volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity, Harvard Business Review. January–February 2014)


Les organisations évoluent de plus en plus vite dans un environnement incertain, imprévisible et variable. Pour la plupart des entreprises, la visibilité du carnet de commande s’est réduite très fortement (de plusieurs mois à quelques semaines, de quelques semaines à quelques jours). En plus de ce manque de visibilité, il faut faire face à une forte variabilité : les consommateurs, les usagers se décident aux derniers moments : un simple changement de météo, le résultat d’un évènement sportif à l’autre bout du monde peut faire varier les envies des consommateurs ou des usagers du tout au tout. Cette situation est renforcée par la personnalisation des produits et des services qui réduit les possibilités de stocker ou d’anticiper les besoins.

Depuis longtemps et aujourd’hui plus que jamais, les organisations sont dans cette situation paradoxale : comme on ne peut pas tout faire au dernier moment, il faut anticiper et comme on ne peut pas tout anticiper, il faut pouvoir réagir et s’adapter au dernier moment.

De nombreux outils existent pour agir sur ces 2 axes de travail :
- Planifier au bon niveau
- Développer l’agilité des équipes


Planifier au bon niveau
Paradoxalement, plus l’environnement est incertain et variable, plus il est important de mettre en place une planification. C’est parce que l’on est bien préparé que l’on peut s’adapter en toutes circonstances. «Ce qui se travaille le plus c’est l’improvisation » L Amstrong. Même l’imprévu est "planifiable" ! Illusoire et irréaliste penseront certains. Tout dépend la manière dont cette planification se met en place.
L’enjeu est de bâtir un système de planification et de coordination des actions qui soit capable de prendre les décisions à temps, sans tomber dans un système lourd et impossible à gérer. C’est possible à conditions de respecter quelques bonnes pratiques
- planifier au bon niveau (en termes de détail et de responsabilité)
- avec les outils adaptés
Planifier au bon niveau signifie d’avoir un niveau d’analyse et de précision différent selon que l’on soit sur un horizon long, moyen ou court terme. Ce niveau sera défini en fonction des décisions qui sont à prendre. Plus l’horizon est loin et plus les décisions peuvent avoir des impacts importants : quelle réserve de capacité garder ? Quels investissements prévoir ? Quelle progression anticipée ? Quel métier externaliser / sous-traiter ? ...C’est le rôle des dirigeants. Le court terme est souvent la conséquence de ce qui n’a pas été décidé en amont.
Les outils employés ont aussi une grande importance pour que le système vive et soit accepté: pour le long terme, qui nécessite des calculs, de la traçabilité et des échanges entre plusieurs services sur des lieux différents, l’informatique aura toute sa place. Mais en le laissant à sa place : « l'ordinateur est un cretin mécanique, capable seulement de manipuler des données chiffrées- avec certes, rapidité, exactitude et précision » P Drucker. Pour le court terme qui est modifié en permanence, utilisé par une équipe plus restreinte, parfois sans accès à l’informatique, les systèmes simples et visuels apporteront souvent plus d’efficacité. (cf témoignage ci-dessous)
Nous pouvons prendre l’exemple des équipes de maintenance ou des services techniques :
- pour définir les effectifs : on fera volontiers un planning annuel reprenant les gros travaux budgétés, intégrant également un temps consacré aux activités régulières sans entrer dans les détails, avec un % pour absorber les aléas. Les outils informatiques sont parfaitement appropriés pour ce travail.
- pour la répartition des tâches au quotidien : utiliser un planning visuel, définissant sur les quelques prochains jours les actions à réaliser, intégrant les demandes urgentes, mis à jour en temps réel par les personnes sur le terrain.
Les outils sont nombreux pour répondre :
PIC : permettre d’équilibrer la charge et la demande sur plusieurs mois, avec un processus de décision régulier.
DDMRP : méthode de planification basée sur les flux tirés, réduisant l’impact des variabilités du flux
Gestion de projet : jalonner et clarifier les responsabilités durant les différentes étapes

 

Développer l’agilité des équipes
Développer l’agilité des équipes commence souvent par accepter le fait que l’environnement sera de plus en plus VUCA. Les équipes une fois cette étape de maturité franchit, pourront avoir le cheminement nécessaire vers l’autonomie. Cela passera par les différentes phases du changement et demandera aux managers de la patience et de l’écoute. Les équipes devront ensuite construire les méthodes de travail pour s’organiser et apprendre à fonctionner sans attendre les ordres de la hiérarchie (qui ne peut plus tout contrôler, être présente en permanence pour réajuster les plannings, la répartition des tâches). E Deming l’a mis en avant il y a longtemps: « Étant donné le niveau de complexité des systèmes modernes, les managers ne peuvent absolument pas comprendre ce qui se passe sur le terrain sans une totale coopération des employés. »
Les principes de l’amélioration continue aident à chemin vers l’autonomie : observer et accepter les faits sur le terrain, analyser les causes, tester et se donner le droit à l’erreur. Éliminer les tâches sans valeur ajoutée qui allongent les flux de décisions et les flux produits. Pour cela on peut s’appuyer sur des outils :
Matrice de polyvalence : savoir qui peut faire quoi et comment améliorer la flexibilité des équipes
Planning visuel : répartir les tâches, voir ce qui ne se passe pas comme prévu, ce qui bloque et permettre à l’équipe de se réajuster en temps réel
SMED : optimiser les changements de série pour faciliter l’adaptation à la demande client
Ilot de production : organiser le flux pour faire les produits de A à Z dans un même secteur
Tableau amélioration continue : faciliter la remontée et le traitement rapide des problèmes
AIC animation intervalles courts (Animation Intervalles courts) : des points quotidiens pour coller au plus près des réalités de terrain, en lien avec les instances de décision de l’entreprise
Help chain : une définition précise, réaliste et temporisée des connexions entre les services

 

Cette évolution de notre environnement qui nous semble au départ être une contrainte, peut devenir (est déjà pour certain) une chance de  progresser : de façon plus défensive en protégeant des importations de pays où les couts de production sont bien inférieurs, mais les délais plus long. De façon plus offensive, une entreprise agile a les moyens d’apporter un plus à ses clients, en leur proposant des produits et des services sur-mesure.

 

Ce défi se gagne autant par les dirigeants qui prennent le temps de planifier au bon niveau que par l’agilité des équipes de terrain.

 

Pierre-Henri HARTMANN, BELIER ASSOCIES, publié mai 2015

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