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Pourquoi une gestion par étiquettes Kanban est plus performante que l’outil informatique

usineEn gestion de stocks  « répétitifs », et à paramétrage équivalent, le kanban fonctionne toujours mieux que l’outil informatique. Un paradoxe ? En tout cas, un sujet d’étonnement …. Mais qui s’explique aisément.

 

 En gestion de stocks, les tâches à effectuer sont de 2 catégories :

- d’une part le « paramétrage » : en fonction d’une consommation prévisionnelle, en fonction de l’historique de variabilité des consommations, et en fonction des caractéristiques de réapprovisionnement de l’article (délai d’obtention, multiples de conditionnement ou tailles de lot), le gestionnaire de l’article détermine les paramètres de gestion :

o le niveau de stock de sécurité

o le seuil de déclenchement

o la quantité de commande

Ce « paramétrage » est mis à jour lorsque les conditions changent : augmentation ou baisse significative de la consommation, changement du délai d’obtention, …

- d’autre part le « lancement » : en fonction du niveau du stock, le système de gestion fait apparaître une « alerte » (d’après le stock physique, ou bien d’après un stock prévisionnel calculé, …). Cette alerte est traitée par un gestionnaire qui décide de lancer un approvisionnement d’une certaine quantité pour une certaine date.

Ce même gestionnaire assurera en général le suivi, et surveillera la situation si l’article entre dans la zone « sécurité ».

Ces 2 catégories de tâches vont être appréhendées et traitées de façon bien différente dans le cas d’une gestion « informatisée » et dans celui d’une gestion « kanban »

- avec l’utilisation d’un outil de gestion informatique, c’est en général la même personne qui est en charge de la décision des paramètres de gestion, du traitement des alertes, et du lancement des réapprovisionnements. L’expérience montre que dans une grande majorité des cas, la commande émise par le gestionnaire est différente (soit en date, soit en quantité, soit les 2) de celle qui aurait résulté d’une application directe des paramètres. En effet, le gestionnaire dispose souvent d’informations spécifiques qui le conduisent à « ajuster », et il considère souvent que la valeur ajoutée de sa fonction se situe dans l’analyse des alertes et la décision au cas par cas des lancements à effectuer. De ce fait, il a tendance à considérer que « chaque lancement doit être analysé individuellement », et du coup il accorde moins d’importance à la mise à jour des paramètres.

Cette carence de mise à jour des paramètres est toujours méconnue par la hiérarchie : c’est dans l’ordinateur que cela passe, il faut rentrer dans les détails pour s’en rendre compte, et donc cela ne se voit pas directement.

Dans de rares cas, il existe un indicateur « % de propositions de lancement appliquées » qui mesure ce décalage ; cet indicateur est très rarement utilisé et c’est dommage, car il mesure la qualité d’utilisation du système, et donc la maitrise du processus.

- a l’inverse, dans un système kanban, les rôles sont différenciés et ce sont 2 personnes différentes qui agissent :

o  le gestionnaire a pour mission de déterminer les paramètres et de les maintenir à jour (les paramètres se matérialisent différemment, sous formes de boucle kanban, avec un nombre d’étiquette et un seuil de déclenchement, mais cela reste fondamentalement la même chose). Et comme il sait que cela sera ensuite utilisé par quelqu’un « qui ne se pose pas de question », il le fait, et la valeur ajoutée de sa fonction se place naturellement à ce niveau. Il ne peut pas se permettre de ne pas tenir à jour les paramètres.

o De l’autre coté, le magasinier ou le fabricant a pour mission de surveiller les tableaux kanbans pour lancer les réapprovisionnements au bon moment. Il le fait, de façon rigoureuse, et pour plusieurs raisons

§ Tout simplement parce que cela fait partie de son job, et qu’il n’a pas la possibilité de ne pas respecter les paramètres de quantité ou de délai (par contre, il a la possibilité de signaler une anomalie)

§ Et de plus, s’il ne le fait pas, toute personne formée à la lecture des tableaux kanban(donc notamment la hiérarchie) constatera l’anomalie

Cette séparation des rôles, alliée au management visuel (le tableau kanban) et alliée à une organisation du traitement des problèmes (le magasinier ou le fabricant doit impérativement disposer d’un moyen pour signaler les anomalies) permet à chacun d’apporter sa valeur ajoutée dans ce qui relève de sa fonction.

Et de fait, le constat effectué lors de la mise en place d’une organisation flux tiré « en kanban » est celui d’un double progrès : d’une part, une réduction des stocks de 25% à 30% accompagnée d’une amélioration du taux de service, d’autre part, une simplification et un allègement de la charge de travail.   

Etonnant n’est ce pas ? L’informatique permet d’intégrer beaucoup plus de données que les cartes kanban (calcul de besoins nets, simulations, …), mais au final, c’est le système le moins puissant qui est le plus performant.

La qualité de l’utilisation et la qualité du fonctionnement font la différence et apparaissent en définitive plus importants.

Il vaut mieux une méthode « imparfaite mais bien utilisée » qu’une solution parfaite mais mal utilisée..

Nota : ne déduisez pas de cet article que l’entreprise peut se passer d’outil informatique. L’informatique est totalement nécessaire pour beaucoup de fonctions, et notamment pour la détermination des prévisions à partir desquelles on déterminera les boucles kanban, et pour le calcul des besoins sur les articles « à la commande ». L’ERP reste nécessaire pour le pilotage des flux de l’entreprise. 

 

Denis de BOISSIEU, BELIER ASSOCIES, publié en février 2012

en savoir plus sur le kanban ici

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