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Position et autorité hiérarchique ? Commandement ? Etre manager est avant tout une question de légitimité, de leadership …

C’est depuis la rupture importante de 1968, que l’Homme a commencé vraiment à être pris en compte dans les organisations industrielles … La France suivait ainsi un mouvement initié par l’Europe du Nord avec l’ingénierie sociotechnique, le Japon avec Toyota et le TPS, les USA avec le TWI ou Mc Gregor, « inventeur » du management participatif.

Depuis lors, ce mouvement mettant l’Homme au centre des performances n’a cessé de s’amplifier, avec des hauts et des bas, jusqu’à arriver au management libéré dans certaines entreprises dont les résultats ont explosé et qui ont été fort justement très médiatisées.

C’est pour moi une conviction profonde qu’au-delà des outils et méthodes mis en place dans les entreprises, le succès et les performances des entreprises reposent essentiellement sur les Hommes, les Hommes de terrain, « ceux qui font », ceux qui voient, qui ont des idées, qui peuvent les appliquer à titre individuel et collectif, à qui on fait confiance, qu’on responsabilise …

Mais les managers ont-ils vraiment conscience de la richesse infinie de leur personnel souvent éteinte par des procédures, des contrôles et reportings divers, par des processus décisionnaires longs et parfois incohérents le long de la ligne hiérarchique ? oui, bien sûr … dans la théorie.

Mais dans l’application, façonnés et contraints dans des paradigmes qu’on pourrait qualifier d’archaïques, c’est beaucoup plus difficile !

Sur le plan idéologique, l’autorité basée sur le statut hiérarchique est de plus en plus contestée. On lui oppose une certaine liberté nécessaire, la responsabilité fondamentale de la personne, l’expression du groupe, le développement de chacun …

Et sur le plan pratique, nous constatons que les employés ne suivent les consignes qu’à partir du moment où ils reconnaissent les « ordres » comme valables, que ça a du sens pour eux et qu’ils reconnaissent leur chef comme compétent.

Nous le constatons bien, les modalités d’exercice de « l’autorité » doivent évoluer, voire être transformées.

Mais alors, quelles doivent être les pratiques managériales « modernes » ?

La problématique de l’approche classique de « classification » des managers les posent dans un modèle statique qui n’est pas favorable à l’adaptation dynamique aux situations qui est nécessaire actuellement …

Observons-les :

Kurt Lewin avait distingué 3 types de « chefs » :

-          Le chef autocratique, qui prend les décisions, qui répartit les tâches, qui contrôle et sanctionne ;

-          Le chef « laissez-faire », qui reste dans le flou, ou se référant à des règles extérieures, laissant ses équipes se débrouiller seules, sans appréciations ou neutralisées ;

-          Le chef « démocratique », qui fait participer le groupe aux choix et prises de décision, qui aide et qui amène le groupe à s’auto-apprécier …

Robert Blake et Jane Mouton avaient distingué 4 styles de management en croisant les 2 dimensions « intérêt pour la tâche » et « intérêt pour les collaborateurs » en les notant de 1 à 9.

Ainsi le manager 9.1, avec un intérêt élevé et exclusif pour la tâche est qualifié de autocratique, directif.

A l’inverse le manager 1.9 qui a un intérêt élevé et exclusif pour les collaborateurs est plutôt social, participatif

Le manager 1.1 avec un intérêt faible pour la tâche et ses collaborateurs est un chef « laissez-faire », aussi qualifié de délégatif.

Quant au manager 9.9 qui accorde autant d’importance à la tâche et à ses collaborateurs, est un persuasif, un intégrateur. Il est un support et un coach.

Si on avait à choisir naturellement dans ces classifications, on dirait évidemment que le manager idéal est « démocratique » dans le sens de Lewin et 9.9 selon Blake et Mouton.

Et pourtant, l’expérience montre que ce n’est pas si évident. En fait, selon les circonstances et les différents paramètres environnementaux, relationnels, culturels, … chaque style de management peut être efficace. Paul Hersey et Keneth Blanchard, qui ont complété les travaux de Blake et Mouton l’ont clairement démontré : la perception du manager par ses collaborateurs dépendra essentiellement de son efficacité ou non, quel que soit son style.

Et on sait très bien que la motivation et les performances des salariés dépendent pour beaucoup de l’opinion qu’ils ont de leur responsable.

Mais quels sont donc les facteurs à prendre en considération pour être efficace ?

Ils sont nombreux :

-          Quel est le système de valeur de son propre manager (fondé sur la confiance ?, plutôt fondé sur l’élitisme et le mythe du chef ?), quels sont ses attitudes profondes (plutôt avec un sentiment de sécurité, ou plutôt naturellement anxieux), sa compétence (technique, d’animation des hommes, organisationnelle, …).

-          Ces mêmes questions sont à se poser à soi-même, d’ailleurs …

-          Les collaborateurs adhèrent-ils aux finalités de l’organisation, ont-ils de l’intérêt pour les produits les problématiques posées … eux aussi sont-ils plutôt sereins ou anxieux, ont-ils un besoin d’accomplissement, une recherche d’autonomie ou au contraire préfèrent-ils des directives claires, ont-ils la formation et la capacité à travailler en groupe et à élaborer des décisions, ont-ils des compétences techniques importantes ?

-          La situation influe également beaucoup : quel style de management est valorisé ? quelle est la taille de l’entité (très différent entre 10 et 5000 !), est-on dans une unité technique et spécialisée, ou plutôt globalisée, le rythme est-il long ou court, y-a-t-il une pression du temps, les problématiques sont-elles plutôt techniques ou à valeur d’adhésion ou les 2, travaille-t-on naturellement dans une acceptation et une confiance mutuelle ou plutôt dans la méfiance et le contrôle ?

Ce sont en partie toutes les questions, toujours d’actualité, que se posaient Robert Tannenbaum et Warren Schmidt dans leur théorie du continuum du leadership où ils définissaient 7 niveaux de délégation, de 0 à la délégation quasi-totale en fonction de ces 4 forces internes qui ressortent des questions ci-dessus : le système des valeurs, la confiance dans les employés, les inclinations personnelles, et le sentiment de sécurité dans une situation incertaine.

Nous voyons bien que les paramètres pour régler son curseur de manager sont nombreux, mais parmi ces circonstances, il en est une importante : l’idée que les employés se font du rôle de manager. Les performances, la motivation des salariés dépendront pour beaucoup de ce facteur et si son attitude est en rupture avec ce qu’on attend de lui, il y aura conflit.

Nous pouvons également rapprocher cette perception du manager du « principe de variété requise » de William Rosh Ashby : un problème de complexité N +1 ne peut pas être résolu par un outil, un manager, une approche de complexité N. En d’autres termes, pour qu’un système « A » puisse contrôler (manager,  surveiller, « commander » dans la signification anglaise) un système « B », il faut et il suffit que la variété de « A » soit supérieure ou au moins égale à celle de « B ». Il s’ensuit qu’une « inversion de contrôle » se produit lorsque la variété du « commandé » augmente et dépasse celle du « commandeur ». Donc un manager (hiérarchique) sera reconnu comme tel par son subordonné si il est en capacité de résoudre des problèmes complexes, c’est-à-dire à la limite de ses propres compétences. Et comme c’est à la limite, c’est très soumis aux émotions, à l’affect.

La légitimité n’est donc pas rationnelle, elle est affective

Et à partir du moment où on efface le côté statutaire de l’autorité, le subordonné peut donc se retrouver légitime dans son domaine d’expertise vis-à-vis de son manager …

Ces études sont relativement anciennes, mais si on les met en face de l’évolution de la Société et de l’aspiration des salariés à l’heure actuelle, il est de plus en plus évident que le besoin de liberté, de reconnaissance, d’accomplissement personnel, d’autonomie, de maîtrise de son activité … bref, de bien-être au travail est un moteur puissant de transformation obligatoire des pratiques managériales.

Il y a donc même une inversion des paradigmes : le manager est au service de ses subordonnés et non plus l’inverse.

S’il reste avec une autorité hiérarchique telle que les organigrammes la montrent, il doit être efficace, c’est-à-dire combiner compétences techniques (organisationnelles) et compétences en animation humaine, coaching et feed-back, qualités personnelles à la fois dans l’action (sens des responsabilités, justice) et dans les relations (écoute, considération, justice) … Difficile ! … Possible, mais difficile !

Ou donc devenir ce que certains appellent un « servant leader » …

Explication : la relation hiérarchique est sous-tendue par la notion de pouvoir. C’est ce pouvoir qui assied la plupart du temps la légitimité des responsables hiérarchiques. Le pouvoir du manager sur le subordonné est la capacité du premier à obtenir que le second fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de celui-ci. Le moyen traditionnel est le système « bâton-carotte », mais nous avons vu que sa légitimité s’assoie de plus en plus sur la relation de confiance amenée par un style de management efficace.

Habituellement, un certain nombre d’éléments sont liés au pouvoir : la maîtrise relationnelle (point de passage obligé entre subordonné et supérieur), la maîtrise de l’information, la maîtrise des règles organisationnelles (procédures, règles implicites ou explicites permettant de « réguler » les flux relationnels divers), et éventuellement un statut d’expert spécifique qui le rend incontournable.

En fait, il s’agit en quelque sorte de zones d’incertitude qui font l’objet de ces prises de pouvoir.

Un management libéré fait en sorte de casser, de supprimer ces zones d’incertitude : en libérant l’information, en supprimant carrément les fonctions hiérarchiques, en simplifiant les règles opérationnelles, en diffusant la connaissance, en acceptant les confrontations d’idées et en développant les échanges professionnels dans la bienveillance.

Le management libéré reprend bien sûr le principe cher à l’Excellence Opérationnelle que l’innovation et l’amélioration continue ne peuvent venir de quelques têtes seulement, si musclées soient elles !  Le partage et la co-construction de solutions sont un facteur clé de création de valeur. L’humain étant au cœur de tous les processus, le management libéré choisit d’en prendre grand soin car la créativité et la motivation de ces derniers ne se nourrissent maintenant que peu des promesses de primes ou de menaces ! Nous avons vu que l’affectif prenait une grosse part …

L’agilité des entreprises devra passer par là.

Fini le middle management entre marteau et enclume qui passe plus de la moitié de son temps sur des circuits de contrôle et de reporting … Il va pouvoir retrouver une véritable valeur ajoutée de projection,  d’anticipation, d’aide, de coaching et de feedback pour les équipes qu’il anime …

Cette déstructuration apparente a de quoi faire peur … mais il y a un tel gain de temps, de sérénité, de construction collective, qu’il sera beaucoup plus rapide et efficace de s’adapter aux problématiques complexes.

Le plus grand frein, « en distribuant le pouvoir aux gens qui savent », est bien sûr l’ego de certains qui va souffrir avec cette perte de « pouvoir » apparent pour eux ! Mais l’intérêt du travail, l’autonomie donnée, et les gains importants qui en résultent doivent compenser largement cette blessure d’ego … et finalement donne certainement plus de pouvoir réel, vrai, naturel … bref de leadership

Il est clair que c’est une étape difficile à franchir : c’est le deuil d’un paradigme ancien … Une étape difficile pour tous, que ce soit individuellement ou collectivement, que ce soit pour lever ses propres résistances et réflexes, pour développer son autonomie pour certains, pour s’améliorer et consolider ses nouveaux modes de fonctionnement …

Et cela justifie largement un accompagnement … mais quel plaisir, quel bonheur à venir !

 

Pierre BOURGEOISAT, BELIER ASSOCIES, publié juin 2015

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