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C'est facile de manager dans l'urgence

manager dans lurgence belier associesContrairement aux apparences, il est facile de manager dans l’urgence : les erreurs seront admises et comprises. C’est plus dur quand tout va bien : rien ne vous oblige à décider et on vous reprochera de vous tromper.

Prenons un exemple certainement vécu. Rien ne va plus. Une fois de plus le directeur est appelé par le client qui n’a pas reçu les bonnes pièces ou alors il manquait une partie de sa commande. Le client est légitimement excédé car ce n’est pas la première fois que cela se produit. Il avait même pris soin de se faire confirmer la livraison quelques jours auparavant.  Le risque de perdre ce gros client est important.

Il faut prendre des décisions urgentes pour rattraper le coup : livraison expresse, envoi d’un matériel de remplacement d’une gamme plus élevée, achat à la concurrence, ristourne, faire travailler une équipe en heure sup, envoyer une équipe de réparation, …..

Toutes ces décisions se font dans l’urgence, au mieux de ce que l’on peut faire tout en minimisant les coûts. Et bien sûr c’est au responsable de prendre cette lourde décision. Mais est ce vraiment si difficile et si responsable ? De toute façon, on n’a plus le choix. Qui pourra vous reprocher d’avoir sacrifié un peu de marge pour sauver ce gros client ? Au contraire il y a de fortes chances que l’on vous sait gré d’avoir pris cette initiative. Finalement où est la difficulté, le risque pris par le manager ?

C’est l’effet pompier, celui qui sauve (sous entendu les erreurs des autres), qui affronte la colère du client, trouve des solutions provoquant d’inévitables dégâts collatéraux.

Ce type de situation bien connue cache souvent un autre problème :  la décision qui n’est pas prise à temps, celle qui engage le long terme, les investissements. C’est à ce moment qu’il y a un vrai choix entre plusieurs solutions. Cette décision sera (presque) toujours critiquée au moment où elle est prise. Elle comprend une part d’incertitude, donc de risque. On préfère attendre. Mais cette décision différée, n’est-elle pas pour partie à l’origine de l’urgence évoquée ci-dessus.

Beaucoup de managers sont débordés pour traiter tous les problèmes urgents du jour et réaliser le travail à la place de leurs collaborateurs, mais sont incapables de prendre une heure pour définir les scénarios du PIC, préparer la grille de polyvalence, planifier les formations, se former eux-mêmes,  organiser les réunions de service, ….   Ces personnes qui deviennent la clé dans les entreprises mal organisées en sont aussi souvent leur pire ennemi.

Observez bien ces « pompiers » des entreprises qui sont toujours prêts à sauver les situations désespérées et avant de les féliciter pour leur « courage », vérifiez qu’ils ont eu ce même courage pour prendre les décisions du long terme.

Peter Drucker a décrit cette situation depuis longtemps , L’efficacité, objectif n°1 des cadres 1966 :

« La crise récurrente n’est que le symptôme de je-m’en-foutisme et de paresse. Voici quelques années, à mes débuts de consultant, j’ai appris comment distinguer sans connaissances particulières une usine bien gérée d’une usine mal gérée. Une usine bien gérée respire la tranquillité. S’il y règne une atmosphère de drame, si on y raconte au visiteur « une épopée industrielle », c’est qu’elle est mal gérée. Dans la première, on s’ennuie ; rien d’intéressant ne s’y passe parce que les crises sont anticipées et traitées routinièrement. Les seules décisions « héroïques » qu’on y prend sont celles qui ont pour but de préparer l’avenir, non d’éponger les erreurs du passé.»

Emploi du temps structuré et temps impartis aux activités, budget, PIC, grille de polyvalenceA3, méthode de résolution de problème, définition de règles précises….,  les outils ne manquent pas pour s’améliorer.

 

Pierre-Henri HARTMANN, BELIER ASSOCIES, article publié en janvier 2012

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