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Comment faire fonctionner les outils de l’amélioration continue au quotidien dans l’entreprise ?

managementDans les entreprises, les chefs d’équipe se retrouvent souvent en difficulté par la mise en place de nouvelle organisation : il leur manque un cadre de référence (est ce que je fais bien, comment je dois faire, … ?) et des repères communs. Les échanges entre la direction, les représentants du personnel et les managers sont parfois compliqués.

Les outils d’amélioration continue (management visuel, indicateur, 5S, résolution de problème) sont mis en place. Mais ils ne servent pas aux managers pour piloter et améliorer leur activité. Au contraire ce sont les managers qui sont au service des outils.

Les actions mise en œuvre : La démarche mise en place par l’entreprise est constituée de plusieurs étapes :

  • Débuter par un séminaire de direction pour aligner les méthodes de management et définir comment accompagner les mangers. Le changement attendu par les managers de terrains nécessite aux responsables supérieurs d’évoluer dans leur pratique.
  • Engager un cycle de formation de 4 jours espacés de plusieurs semaines par groupe de 6 à 7 personnes pour permettre de mettre en pratique les outils et de partager les retours
  • Demander à chaque manager de faire un travail personnel pour améliorer l’organisation de son équipe
  • Mettre en place un suivi terrain avec le formateur pour soutenir le manager dans ses actions, mais aussi avec les responsables des managers.
  • Faire un retour à la direction et au groupe de formation de ce qui avait été réalisé après 6 mois pour reconnaitre le travail réalisé.

Les résultats : Les managers ont retrouvé le gout du management : ils ont confiance et lancent des initiatives (suivi des performances, coaching individuel des personnes de l’équipe, mise en œuvre de la grille de polyvalence, définition de règle de gestion, fiches reflexes, indicateurs, réunions activités, ….). Ils ont pris en main les outils de l’amélioration continue (5S, management visuel, indicateurs, résolution de problème). Ils ont gagné du temps en déléguant plus, remotivant aussi leurs collaborateurs par l’autonomie. L’intégration et la formation des nouveaux et des intérimaires est facilité.
La direction a pris confiance dans ses managers et les laisse avancer, permettant à plusieurs opérateurs considérés comme « réfractaires » de redevenir moteurs dans la nouvelle organisation, au taux d’absentéisme d’atteindre un niveau très bas (moins de 2 %), de réduire le niveau des RPS identifiés à l’occasion du passage à la nouvelle organisation, d’améliorer la qualité et la productivité.

 

Pierre-Henri HARTMANN, BELIER ASSOCIES, publié octobre 2014

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